Publicado em 10 Mar 2020

As estruturas analíticas dos projetos e dos trabalhos

Redação

Uma work breakdown structure, ou uma estrutura analítica dos projetos ou dos trabalhos, é um produto-chave das equipes de trabalho em seções gerenciáveis. O conhecimento em gerenciamento de projetos define a estrutura de detalhamento do trabalho como uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto. A estrutura analítica dos trabalhos define visualmente o escopo em blocos gerenciáveis que uma equipe de projeto pode entender, pois cada nível da estrutura de detalhamento do trabalho fornece definição e detalhes adicionais. Deve-se entender as estruturas analíticas dos projetos e dos trabalhos em organizações que gerenciam projetos ou programas que podem ser públicas ou privadas.

editorial2Da Redação - 

Dessa forma, uma maneira fácil de pensar em uma estrutura analítica do trabalho é como um esboço ou mapa do projeto específico. Uma estrutura de detalhamento do trabalho começa com o projeto como a entrega de nível superior e é decomposta em subentregas usando a seguinte hierarquia de estrutura de tópicos. A equipe do projeto cria a estrutura de detalhamento do trabalho do projeto, identificando os principais resultados funcionais e subdividindo esses resultados em sistemas e subrresultados menores.



Esses subprodutos são decompostos ainda mais até que uma única pessoa possa ser designada. Nesse nível, os pacotes de trabalho específicos necessários para produzir o subproduto são identificados e agrupados.

O pacote de trabalho representa a lista de tarefas ou tarefas pendentes para produzir a unidade específica de trabalho. Ao ser ver os cronogramas detalhados do projeto, as pessoas reconhecerão as tarefas do pacote de trabalho como as coisas que precisam concluir em um horário específico e dentro de um nível específico de esforço.

De uma perspectiva de custo, esses pacotes de trabalho geralmente são agrupados e atribuídos a um departamento específico para a produção. Esses departamentos, ou contas de custo, são definidos em uma estrutura de detalhamento organizacional e recebem um orçamento para produzir as entregas específicas. Ao integrar as contas de custo da estrutura de detalhamento organizacional e da estrutura de detalhamento do trabalho, toda a organização pode acompanhar o progresso financeiro, além do desempenho do projeto.

A estrutura de detalhamento do trabalho possui vários benefícios, além de definir e organizar o trabalho do projeto. Um orçamento do projeto pode ser alocado para os níveis mais altos da estrutura de detalhamento do trabalho, e os orçamentos do departamento podem ser rapidamente calculados com base na estrutura de detalhamento do trabalho de cada projeto.

Ao alocar as estimativas de tempo e custo para seções específicas da estrutura de detalhamento do trabalho, é possível desenvolver rapidamente um cronograma e orçamento do projeto. À medida que o projeto é executado, seções específicas da estrutura de detalhamento do trabalho podem ser rastreadas para identificar o desempenho dos custos do projeto e identificar problemas e áreas problemáticas na organização do projeto.



As estruturas de detalhamento do trabalho do projeto também podem ser usadas para identificar riscos potenciais em um determinado projeto. Se uma estrutura de divisão de trabalho tiver uma ramificação que não esteja bem definida, ela representará um risco de definição de escopo.

Esses riscos devem ser rastreados em um log do projeto e revisados à medida que o projeto é executado. Ao integrar a estrutura de detalhamento do trabalho a uma estrutura organizacional, o gerente do projeto também pode identificar pontos de comunicação e formular um plano de comunicação na organização do projeto.

Quando um projeto está atrasado, a referência à estrutura de detalhamento do trabalho identificará rapidamente os principais produtos afetados por um pacote de trabalho com falha ou subproduto final. A estrutura de detalhamento do trabalho também pode ser codificada por cores para representar o status da entrega.



Atribuir cores de vermelho para atraso, amarelo para risco, verde para destino e azul para entregas concluídas é uma maneira eficaz de produzir um mapa de calor do progresso do projeto e chamar a atenção da gerência para as principais áreas da estrutura de detalhamento do trabalho.

Enfim, a criação de uma estrutura de divisão do trabalho é um esforço da equipe e culmina em várias entradas e perspectivas para o projeto em questão. Uma técnica eficaz é organizar uma sessão de brainstorming com os vários departamentos envolvidos no projeto.

As equipes de projeto podem usar ferramentas de baixa tecnologia, como um quadro branco, cartões de anotações ou blocos de anotações autocolantes para identificar os principais resultados, subrresultados e pacotes de trabalho específicos.



Esses cartões podem ser colados na parede e reorganizados conforme a equipe discute os principais produtos e pacotes de trabalho envolvidos no projeto. A abordagem de baixa tecnologia é fácil de fazer, contudo, não funciona bem com equipes distribuídas ou se traduz facilmente em formato eletrônico. Existem várias ferramentas disponíveis que oferecem suporte a mapeamento mental, brainstorming e estruturas de detalhamento do trabalho.

A NBR ISO 21511 de 09/2019 - Estrutura analítica para gerenciamento de projeto e programa provê orientação para as estruturas analíticas dos projetos e trabalhos para organizações que gerenciam projetos ou programas. Este documento é aplicável a qualquer tipo de organização, incluindo pública ou privada, e de qualquer tamanho ou setor, bem como qualquer tipo de projeto e programa independente de complexidade, tamanho ou duração. Esse documento provê termos e definições, conceitos, características, benefícios, usos, integração e relacionamentos pertinentes sobre estruturas analíticas dos projetos. Por outro lado, este documento não provê orientação sobre o uso de processos, métodos ou ferramentas na prática do desenvolvimento e utilização da estrutura analítica do projeto. Os Anexos A e B fornecem exemplos de estruturas analíticas dos projetos e relacionamentos com outras estruturas analíticas.



Deve-se prover orientações sobre a estrutura analítica do projeto para os indivíduos que trabalham no gerenciamento de projetos e programas e que estão envolvidos no desenvolvimento e na utilização de uma estrutura analítica do projeto. Este documento incorpora práticas para prover benefícios para planejamento e controle de projetos ou programas e fornece orientação sobre os conceitos da estrutura analítica do projeto, composição e relacionamentos com outras estruturas.

É um complemento para a NBR ISO 21500 e a NBR ISO 21504. O público-alvo deste documento inclui, mas não se limita, ao seguinte: gerentes e indivíduos envolvidos em patrocinar projetos ou programas; indivíduos gerenciando projetos ou programas e estruturas analíticas dos projetos; indivíduos envolvidos no gerenciamento ou desempenho de escritórios de gerenciamento de projetos ou de equipes responsáveis pelo controle de programas ou projetos; desenvolvedores de normas nacionais ou organizacionais. A aplicação deste documento pode ser adaptada para atender às necessidades de qualquer organização ou indivíduo, para que possam aplicar os conceitos, requisitos e práticas de desenvolvimento e uso da estrutura analítica do projeto.



A estrutura analítica do projeto é a decomposição de todo o escopo de trabalho que convém que seja completado para alcançar os objetivos do projeto ou programa. A estrutura analítica do projeto é utilizada ao longo do projeto ou programa para estabelecer um framework para o gerenciamento do projeto. Convém que a estrutura promova um framework lógico para decompor 100 % do trabalho definido pelo escopo do projeto ou programa.

Atualmente, a maioria das estruturas analíticas do projeto são hierárquicas, e este documento foca neste tipo de estrutura. Novos softwares de modelagem estão apresentando opções para a decomposição hierárquica da estrutura. Ver Anexo C. Convém que cada nível descendente da estrutura analítica do projeto forneça uma definição mais detalhada do trabalho. O trabalho pode ser orientado para produto, orientado por entregas ou orientado por resultados; e, adicionalmente, pode ser focado em fases de projetos ou programas, disciplinas ou locais. Convém que o escopo total do trabalho do projeto ou programa inclua o trabalho a ser realizado pela equipe de gerenciamento do projeto ou programa ou pelos membros da equipe, terceirizados, e outras partes interessadas.

Convém que o propósito de se utilizar uma estrutura analítica do projeto seja melhorar e apoiar o gerenciamento de um projeto ou programa, possibilitando, mas não se limitando a, o seguinte: planejamento do projeto ou programa; decomposição do escopo do projeto ou programa em pacotes de trabalho inferiores, possibilitando o gerenciamento e o controle do escopo, recursos e prazo do projeto ou programa; aprimoramento da comunicação do projeto ou programa, promovendo um framework comum para as partes interessadas utilizarem ao descreverem e analisarem o escopo e desempenho do projeto ou programa; comunicação dos benefícios resultantes dos vários elementos do projeto ou programa; resumo dos dados de desempenho do projeto para relatórios de nível estratégico; análise de desempenho em projetos ou programas para elementos específicos da estrutura analítica do projeto com características comuns identificáveis, como os códigos, de modo a permitir a identificação de áreas preocupantes e oportunidades de melhoria; e alinhamento das tarefas e atividades do cronograma aos elementos da estrutura analítica do projeto.

Os programas e os grandes projetos podem ter uma necessidade de estruturação de várias estruturas analíticas do projeto em uma estrutura hierárquica composta de dois ou mais níveis. Por exemplo, uma estrutura analítica do programa sob o controle do gerente do programa pode estipular a necessidade de várias estruturas analíticas do projeto, cada uma das quais convém que estejam sob o controle de um gerente de projeto.



Para criar o alinhamento hierárquico entre as várias estruturas analíticas do projeto e facilitar a transferência de informações requeridas para fins de controle e relatório entre os níveis, convém que haja consistência de foco no trabalho entre as estruturas de projeto de maior e menor nível. Ver Anexo B para exemplos relacionados. Programas e grandes projetos podem ter uma necessidade de estruturação de várias estruturas analíticas do projeto em uma estrutura hierárquica composta de dois ou mais níveis.

Por exemplo, uma estrutura analítica do programa sob o controle do gerente do programa pode estipular a necessidade de várias estruturas analíticas do projeto, cada uma das quais convém que estejam sob o controle de um gerente de projeto. Para criar o alinhamento hierárquico entre as várias estruturas analíticas do projeto e facilitar a transferência de informações requeridas para fins de controle e relatório entre os níveis, convém que haja consistência de foco no trabalho entre as estruturas de projeto de maior e menor nível. Ver Anexo B para exemplos relacionados.

Convém que uma estrutura analítica do projeto seja mantida para prover utilidade contínua durante todo o ciclo de vida do projeto ou programa. Convém que o dicionário da estrutura analítica do projeto também seja mantido de forma correspondente. Além disso, se uma elaboração progressiva for usada para permitir a captura de alterações no escopo do projeto ou programa, convém que os elementos que foram adicionados ou excluídos do escopo sejam documentados na estrutura analítica do projeto. A figura abaixo ilustra as estruturas analíticas do projeto comuns em seus vários formatos.

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Os benefícios de criar, utilizar e controlar a estrutura analítica do projeto podem ser, mas não se limitam a, os seguintes fatores capacitacionais: a segregação de um projeto ou programa em elementos da estrutura analítica do projeto e clareza sobre a relação entre os elementos; estimativa de custos, riscos e duração do elemento da estrutura analítica do projeto; facilitação do planejamento e atribuição de responsabilidades gerenciais e técnicas; facilitação do acompanhamento de desempenho técnico, durações, riscos, alocação de recursos e custos; comunicação com as partes interessadas, incluindo gerenciamento, clientes e fornecedores; fornecimento de informações e estrutura para o sistema de gerenciamento do valor agregado; fornecimento de uma ligação para o plano-mestre integrado e o cronograma-mestre integrado para consistência, análise e avaliação; facilitação de um orçamento de projeto, fornecendo uma estrutura para alocação; facilitação do gerenciamento de configuração dos elementos da estrutura analítica do projeto.
Artigo atualizado em 17/03/2020 08:46.

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